Του Γιάννη Καρούζου, Δικηγόρου-Εργατολόγου.
Η συζήτηση για το αν «αξίζει» η εκπαίδευση προσωπικού δεν είναι ζήτημα πρόθεσης ή εταιρικής κουλτούρας, αλλά ζήτημα μέτρησης της απόδοσης των εργαζομένων μετά την εκπαίδευση. Στην πράξη, οι περισσότερες επιχειρήσεις αξιολογούν την επένδυση στην εκπαίδευση και κατάρτιση, με έναν στενό δείκτη απόδοσης (ROI), εστιάζοντας σχεδόν αποκλειστικά στην ατομική παραγωγικότητα του εργαζομένου: αν δηλαδή ο εργαζόμενος μετά την εκπαίδευση παράγει περισσότερο έργο, αν μειώνει λάθη ή αν αυξάνει πωλήσεις.
Ωστόσο, η εμπειρία από οργανισμούς έντασης γνώσης και διαδικασίας δείχνει, ότι αυτή η προσέγγιση υποεκτιμά συστηματικά την πραγματική αξία της εκπαίδευσης. Ο λόγος είναι ότι αγνοεί ένα κρίσιμο «συστημικό» αποτέλεσμα: τις ανοδικές διαρροές οφέλους (spillovers) προς τους προϊσταμένους και τη διοικητική δομή συνολικά. Η εκπαίδευση δεν αλλάζει μόνο το τι μπορεί να κάνει ο εργαζόμενος, αλλά και το πόσο συχνά χρειάζεται να διακόψει έναν μάνατζερ για βοήθεια, πόσοι κύκλοι διευκρινίσεων απαιτούνται και πόσος διοικητικός χρόνος καταναλώνεται σε ad hoc υποστήριξη.
Στο ευρωπαϊκό πλαίσιο, η ανάγκη για ορθότερη μέτρηση της απόδοσης των εργαζομένων σε συνάρτηση με τη συμμετοχή των εργαζομένων σε εκπαιδευτικά προγράμματα, γίνεται ακόμη πιο επιτακτική. Επίσης, βάσει στατιστικών δεδομένων, αναδεικνύεται το γεγονός ότι η εκπαίδευση δεν είναι τόσο διαδεδομένη, όσο θα περίμενε κανείς. Τα πιο πρόσφατα συγκρίσιμα στοιχεία του Continuing Vocational Training Survey (CVTS) – Έρευνα Συνεχιζόμενης Επαγγελματικής Κατάρτισης, με έτος αναφοράς το 2020 δείχνουν ότι, ενώ στην Ευρωπαϊκή Ένωση το 67,4% των επιχειρήσεων παρείχε κάποια μορφή συνεχιζόμενης επαγγελματικής κατάρτισης, η Ελλάδα βρίσκεται σε ιδιαίτερα χαμηλά επίπεδα. Μόλις το 11,8% των εργαζομένων στην Ελλάδα, συμμετείχε σε μαθήματα κατάρτισης, το χαμηλότερο ποσοστό στην ΕΕ, ενώ μόνο το 17,8% των επιχειρήσεων προσέφερε προγράμματα CVT, ποσοστό μειωμένο σε σχέση με το 2015. Μέχρι σήμερα, αυτά παραμένουν τα πιο πρόσφατα διαθέσιμα και πλήρως συγκρίσιμα δεδομένα σε ευρωπαϊκό επίπεδο.
Για τα στελέχη που καλούνται να αποφασίσουν για προϋπολογισμούς εκπαίδευσης, ιδίως σε μια περίοδο όπου η τεχνητή νοημοσύνη μετασχηματίζει ρόλους και διαδικασίες, το μήνυμα είναι σαφές: το κλασικό business case πρέπει να μετακινηθεί από ένα στενό μοντέλο «ώρες εκπαίδευσης – ατομική βελτίωση – άμεσο οικονομικό όφελος» σε ένα διευρυμένο μοντέλο που να λαμβάνει υπόψη την αλλαγή των ροών εργασίας, τη μείωση της εξάρτησης από το management και την απελευθέρωση διοικητικού χρόνου.
Στην καθημερινή λειτουργία αυτό είναι απολύτως απτό. Όταν οι εργαζόμενοι εκπαιδεύονται σε εργαλεία (όπως Excel ή Business Intelligence), στη συγγραφή, στην τυποποίηση διαδικασιών ή στις βασικές αρχές συμμόρφωσης, μειώνονται οι μικρές αλλά συνεχείς αιτήσεις βοήθειας προς προϊσταμένους – τα λεγόμενα “help-seeking pings”. Κάθε τέτοια διακοπή δεν είναι απλώς ένα μήνυμα, αλλά γνωστικό κόστος, αλλαγή πλαισίου, πρόσθετες διορθώσεις και καθυστερήσεις. Η εκπαίδευση που ενισχύει την αυτονομία μετατρέπει αυτό το διάχυτο κόστος σε ανακτημένο χρόνο υψηλής αξίας για τη Διοίκηση.
Η εκπαίδευση μειώνει ακριβώς αυτό το «θόρυβο» και την συχνότητα των διακοπών (pings). Όταν οι εργαζόμενοι ξέρουν τι κάνουν και πώς να το κάνουν, χρειάζονται λιγότερες διευκρινίσεις. Γίνονται πιο αυτόνομοι. Και αυτό έχει αποτέλεσμα, όχι μόνο στο δικό τους έργο, αλλά και στον χρόνο όσων τους συντονίζουν. Λιγότερες διακοπές σημαίνει περισσότερος χρόνος για ουσιαστική δουλειά – σχεδιασμό, βελτιώσεις, νέες ιδέες.
Για να αποτυπωθεί αυτή η αξία με επιστημονική πειθαρχία, απαιτείται ένα πλαίσιο μέτρησης που καλύπτει, τόσο την άμεση όσο και την έμμεση απόδοση. Πρώτον, χρειάζονται σαφείς δείκτες παραγωγικότητας και ποιότητας πρώτης γραμμής (π.χ. όγκος έργου, χρόνος διεκπεραίωσης, ποσοστό επανεργασίας). Δεύτερον, δείκτες φορτίου υποστήριξης προς το management, όπως ο αριθμός κλιμακώσεων και οι κύκλοι επικοινωνίας μέχρι τη λύση. Τρίτον, δείκτες που αποτυπώνουν τη μετατόπιση του έργου των μάνατζερ προς στρατηγικά καθήκοντα: τυποποίηση SOPs, έργα βελτίωσης, coaching και μείωση της συνεχούς διαχείρισης επειγόντων προβλημάτων (firefighting). Όλα αυτά οφείλουν να σχεδιάζονται με πλήρη συμμόρφωση στο GDPR, βασιζόμενα σε συγκεντρωτικά δεδομένα και όχι σε ανάλυση περιεχομένου.
Ιδιαίτερη σημασία έχει και η μεθοδολογία αξιολόγησης. Η σύγκριση ομάδων που εκπαιδεύτηκαν με αντίστοιχες ομάδες ελέγχου, πριν και μετά την παρέμβαση, επιτρέπει να αποδοθεί η αύξηση παραγωγικότητας στην εκπαίδευση και όχι σε εξωτερικούς παράγοντες. Παράλληλα, όσο μεγαλύτερο είναι το ποσοστό εκπαιδευμένων εργαζομένων που εποπτεύει ένας μάνατζερ, τόσο πιο καθαρά εμφανίζεται η ανάκτηση διοικητικού χρόνου.
Σε αυτό το σημείο εντάσσεται ουσιαστικά και η εκπαίδευση στην τεχνητή νοημοσύνη. Η αξία της ΤΝ δεν έγκειται απλώς στη χρήση καλύτερων prompts, αν δηλαδή οι εργαζόμενοι γράφουν καλύτερες οδηγίες ή θέτουν σωστά ερωτήματα στην ΤΝ, αλλά στον ανασχεδιασμό των ροών εργασίας: λιγότερος χρόνος παραγωγής, λιγότερα λάθη, λιγότερες κλιμακώσεις προς τη Διοίκηση. Όταν η εκπαίδευση στην ΤΝ είναι ρόλο-ειδική, συνοδεύεται από σαφείς κανόνες χρήσης, έλεγχο κινδύνων και τυποποιημένες διαδικασίες, τότε τα οφέλη γίνονται μετρήσιμα τόσο σε επίπεδο εργαζομένων όσο και σε επίπεδο management.
Συμπερασματικά, τα δεδομένα δείχνουν ότι η εκπαίδευση στην Ελλάδα παραμένει περιορισμένη. Αυτό όμως δεν αποτελεί λόγο αναβολής επενδύσεων, αλλά ισχυρό επιχείρημα για καλύτερη στόχευση και ουσιαστικότερη μέτρηση. Όταν η εκπαίδευση αξιολογείται όχι μόνο με βάση την ατομική απόδοση, αλλά και με βάση τον χρόνο που απελευθερώνει στη διοίκηση, η πραγματική της αξία αποδεικνύεται σημαντικά υψηλότερη από αυτή που δείχνουν τα στενά μοντέλα ROI. Στην εποχή της τεχνητής νοημοσύνης, αυτή η «διπλή απόδοση» αποτελεί ένα από τα πιο σταθερά ανταγωνιστικά πλεονεκτήματα που μπορεί να χτίσει ένας οργανισμός.
